Pagi itu ribuan porsi makanan mulai didistribusikan ke sekolah-sekolah. Di desa-desa, koperasi baru diresmikan dengan semangat membangun ekonomi rakyat. Pada saat yang sama, gagasan mendirikan universitas baru digelorakan sebagai investasi bagi masa depan bangsa. Di atas kertas, semuanya tampak menjanjikan. Namun, di balik optimisme itu tersimpan satu pertanyaan mendasar: apakah institusi yang menjalankan seluruh program tersebut telah benar-benar siap memikul beban sebesar yang dibebankan kepadanya?
PartnerBhayangkara.id,- 26 Juli 2026
Pagi itu ribuan porsi makanan mulai didistribusikan ke sekolah-sekolah. Di desa-desa, koperasi baru diresmikan dengan semangat membangun ekonomi rakyat. Pada saat yang sama, gagasan mendirikan universitas baru digelorakan sebagai investasi bagi masa depan bangsa. Di atas kertas, semuanya tampak menjanjikan. Namun, di balik optimisme itu tersimpan satu pertanyaan mendasar: apakah institusi yang menjalankan seluruh program tersebut telah benar-benar siap memikul beban sebesar yang dibebankan kepadanya?
Pertanyaan tersebut bukan dimaksudkan untuk meragukan cita-cita besar pemerintah. Sebaliknya, pertanyaan itu lahir dari kesadaran bahwa dalam pembangunan negara, keberhasilan tidak hanya ditentukan oleh besarnya visi, tetapi juga oleh kekuatan organisasi yang menerjemahkan visi tersebut menjadi pelayanan publik. Sejarah administrasi publik di berbagai negara menunjukkan bahwa banyak kebijakan gagal bukan karena tujuan yang keliru, melainkan karena kapasitas kelembagaan tertinggal jauh di belakang ambisi politik.
Dalam kajian pembangunan institusi, Lant Pritchett, Matt Andrews, dan Michael Woolcock memperkenalkan konsep premature load bearing. Istilah ini menggambarkan keadaan ketika sebuah organisasi baru dipaksa memikul tanggung jawab yang jauh lebih besar daripada kemampuan yang berhasil dibangunnya. Akibatnya, organisasi tidak memiliki kesempatan belajar secara bertahap. Kesalahan kecil yang seharusnya menjadi bahan perbaikan justru berubah menjadi krisis berskala nasional karena beban yang dipikul sudah terlalu besar sejak awal.
Analogi yang paling sederhana adalah sebuah jembatan yang baru selesai dicor. Sebelum beton mencapai kekuatan maksimal, jembatan itu langsung dilewati konvoi truk bermuatan puluhan ton. Ketika kemudian muncul retakan, bahkan jembatan ambruk, penyebab utamanya bukan semata-mata rancangan yang buruk. Persoalannya terletak pada urutan yang keliru. Beban datang lebih cepat daripada kesiapan struktur untuk menanggungnya. Prinsip yang sama berlaku dalam pembangunan institusi negara.
Perspektif tersebut menarik digunakan untuk membaca sejumlah program strategis pemerintah saat ini, terutama Makan Bergizi Gratis (MBG), Koperasi Desa Merah Putih (KDMP), dan Universitas Republik Indonesia (URI). Ketiganya lahir dari semangat mempercepat pembangunan nasional. Ketiganya juga membawa harapan besar bagi peningkatan kualitas sumber daya manusia, penguatan ekonomi desa, serta pemerataan akses pendidikan tinggi. Akan tetapi, ketiganya memperlihatkan pola yang hampir serupa, yaitu target nasional yang berkembang sangat cepat sementara kapasitas organisasi pelaksananya masih berada dalam tahap pembentukan.
Program Makan Bergizi Gratis menjadi contoh paling nyata. Pemerintah menargetkan puluhan juta anak, ibu hamil, dan kelompok rentan lainnya menerima manfaat program tersebut secara bertahap hingga mencakup sekitar 82,9 juta penerima. Target ini merupakan salah satu program perlindungan sosial terbesar dalam sejarah Indonesia. Untuk melaksanakannya dibentuk Badan Gizi Nasional sebagai lembaga yang bertanggung jawab mengoordinasikan keseluruhan program.
Besarnya target tersebut menunjukkan komitmen pemerintah dalam memperbaiki kualitas gizi masyarakat sekaligus menekan angka stunting. Namun, di sisi lain, organisasi yang baru dibentuk harus secara bersamaan menyusun struktur birokrasi, membangun ribuan Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi, menyiapkan sistem pengadaan bahan pangan, mengembangkan mekanisme distribusi, menyusun standar keamanan pangan, membangun sistem pelaporan digital, hingga mengawasi penggunaan anggaran dalam jumlah yang sangat besar. Seluruh pekerjaan itu berlangsung dalam waktu yang relatif singkat.
Kompleksitas tersebut memperlihatkan bahwa tantangan utama MBG bukan sekadar menyediakan makanan bergizi. Program ini melibatkan rantai pasok yang sangat panjang, mulai dari petani, peternak, pelaku UMKM, penyedia jasa katering, tenaga gizi, sekolah, pemerintah daerah, hingga lembaga pengawasan. Setiap mata rantai memiliki potensi risiko yang berbeda. Apabila salah satu mata rantai mengalami gangguan, dampaknya dapat menjalar ke seluruh sistem pelayanan.
Sejumlah peristiwa pada fase awal implementasi memperlihatkan tantangan tersebut. Di beberapa daerah muncul laporan dugaan keracunan makanan yang kemudian ditindaklanjuti dengan evaluasi terhadap prosedur keamanan pangan. Pemerintah juga melakukan penyesuaian strategi pendanaan dan tahapan implementasi agar perluasan program tetap dapat berjalan sesuai kemampuan fiskal negara. Langkah evaluatif tersebut menunjukkan bahwa pelaksanaan program berskala nasional memang memerlukan proses pembelajaran yang terus-menerus, bukan sekadar percepatan administrasi.
Pelajaran dari negara lain memperkuat pandangan tersebut. India, misalnya, membutuhkan waktu puluhan tahun untuk mengembangkan program makan sekolah hingga menjangkau ratusan juta anak. Keberhasilan itu tidak dibangun melalui satu lompatan besar, melainkan melalui ekspansi bertahap, evaluasi berkala, penyempurnaan tata kelola, serta penguatan birokrasi yang telah lama beroperasi. Setiap tahap menjadi ruang belajar sebelum memasuki skala yang lebih luas. Pendekatan semacam ini memperkecil risiko sekaligus meningkatkan kualitas layanan kepada masyarakat.
Perbandingan tersebut bukan berarti Indonesia harus berjalan lambat. Setiap negara memiliki tantangan, sumber daya, dan dinamika politik yang berbeda. Namun, pengalaman internasional mengingatkan bahwa kapasitas organisasi tidak dapat dipercepat hanya melalui keputusan politik. Kemampuan sebuah institusi tumbuh melalui akumulasi pengalaman, penyempurnaan prosedur, pembentukan budaya kerja, dan penguatan sistem pengawasan. Semua itu membutuhkan waktu yang tidak selalu sejalan dengan kalender politik.
Di sinilah letak persoalan mendasarnya. Ketika ukuran keberhasilan lebih banyak ditentukan oleh cepatnya perluasan program, organisasi berpotensi kehilangan ruang untuk belajar dari kesalahan-kesalahan awal. Padahal, dalam pembangunan institusi, kegagalan kecil yang segera diperbaiki jauh lebih berharga daripada keberhasilan semu yang menutupi kelemahan sistem. Negara membutuhkan organisasi yang matang, bukan sekadar organisasi yang bergerak cepat.
Jika MBG memperlihatkan tantangan dalam membangun organisasi pelayanan publik berskala nasional, pola yang tidak jauh berbeda dapat ditemukan pada pembentukan Koperasi Desa Merah Putih (KDMP). Pemerintah menargetkan sekitar 80.000 koperasi desa dan kelurahan sebagai simpul baru ekonomi rakyat. Gagasan tersebut berangkat dari keinginan memperkuat posisi petani, nelayan, pelaku UMKM, dan masyarakat desa agar tidak terus bergantung pada rantai distribusi yang panjang. Secara konseptual, tujuan itu sejalan dengan amanat Pasal 33 Undang-Undang Dasar 1945 yang menempatkan koperasi sebagai salah satu sokoguru perekonomian nasional.
Namun, pengalaman panjang perkoperasian Indonesia menunjukkan bahwa mendirikan koperasi jauh lebih mudah daripada menjaga keberlangsungannya. Selama bertahun-tahun pemerintah melakukan penataan terhadap koperasi yang tidak aktif karena lemahnya tata kelola, rendahnya kualitas sumber daya manusia, minimnya partisipasi anggota, keterbatasan modal, hingga tidak adanya kegiatan usaha yang berkelanjutan. Fakta tersebut menjadi pengingat bahwa keberhasilan koperasi tidak pernah ditentukan oleh banyaknya badan hukum yang diterbitkan, melainkan oleh kemampuan organisasi menjalankan fungsi ekonomi secara sehat dan profesional.
Karena itu, tantangan terbesar KDMP sesungguhnya bukan pada proses pembentukannya, melainkan pada pembangunan kapasitas kelembagaan. Setiap koperasi memerlukan pengurus yang kompeten, sistem akuntansi yang transparan, mekanisme pengawasan internal, model bisnis yang layak, akses pembiayaan, jaringan pemasaran, serta anggota yang benar-benar memiliki rasa memiliki terhadap organisasi. Seluruh unsur tersebut tidak dapat dibangun dalam waktu singkat hanya melalui instruksi administratif.
Apabila ribuan koperasi dibentuk secara bersamaan, maka negara pada saat yang sama harus menyiapkan ribuan pendamping, auditor, tenaga pelatih, sistem pengawasan digital, mekanisme evaluasi, hingga pola pembinaan yang berkesinambungan. Beban sebesar itu menuntut kapasitas birokrasi yang juga besar. Tanpa kesiapan tersebut, koperasi berpotensi hanya menjadi institusi formal yang hidup di atas dokumen, tetapi belum mampu menjalankan fungsi ekonomi sebagaimana yang diharapkan masyarakat.
Dalam perspektif pembangunan institusi, koperasi bukan sekadar organisasi ekonomi. Ia adalah ruang pembelajaran sosial. Kepercayaan antaranggota, disiplin menjalankan aturan, transparansi pengelolaan keuangan, dan budaya musyawarah merupakan modal sosial yang dibangun melalui proses panjang. Ketika seluruh proses tersebut dipercepat secara serentak, organisasi kehilangan kesempatan membangun fondasi yang sehat. Akibatnya, perhatian lebih banyak tersita untuk menyelesaikan persoalan administratif daripada memperkuat kualitas kelembagaan.
Pola serupa juga terlihat pada gagasan pembentukan Universitas Republik Indonesia. Kehadiran perguruan tinggi baru memang dapat dipandang sebagai investasi strategis untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia Indonesia. Di tengah persaingan global yang semakin ketat, negara membutuhkan pusat-pusat pendidikan yang mampu menghasilkan lulusan unggul, riset berkualitas, dan inovasi yang memberi manfaat bagi masyarakat. Dari sudut pandang tersebut, gagasan memperluas akses pendidikan tinggi merupakan langkah yang patut diapresiasi.
Namun, universitas tidak lahir hanya dari pembangunan gedung dan pengangkatan pejabat. Perguruan tinggi merupakan institusi akademik yang dibangun melalui akumulasi tradisi keilmuan, budaya riset, kualitas dosen, sistem penjaminan mutu, tata kelola yang baik, jejaring internasional, serta kebebasan akademik. Seluruh unsur tersebut merupakan hasil proses yang berkembang selama bertahun-tahun, bahkan puluhan tahun. Tidak ada universitas bereputasi dunia yang mencapai kualitasnya hanya dalam beberapa tahun melalui percepatan administratif.
Apabila target pembangunan fisik berjalan lebih cepat daripada pembangunan kapasitas akademik, maka risiko yang muncul adalah lahirnya institusi yang memiliki infrastruktur memadai tetapi belum memiliki ekosistem ilmiah yang kuat. Kampus mungkin berdiri megah, tetapi produktivitas penelitian, kualitas pembelajaran, maupun reputasi akademiknya memerlukan perjalanan yang jauh lebih panjang. Dalam dunia pendidikan tinggi, reputasi dibangun melalui konsistensi mutu, bukan melalui kecepatan pembangunan.
Benang merah yang menghubungkan MBG, KDMP, dan URI bukanlah perbedaan sektor yang ditanganinya, melainkan pola pembangunan kelembagaannya. Ketiganya memperlihatkan kecenderungan yang sama, yaitu target nasional ditetapkan lebih dahulu, sementara kapasitas organisasi diharapkan berkembang mengikuti tuntutan tersebut. Dalam jangka pendek pendekatan seperti ini memang mampu menghadirkan optimisme politik. Akan tetapi, dalam jangka panjang, keberhasilan kebijakan publik lebih banyak ditentukan oleh kemampuan organisasi belajar, beradaptasi, dan memperbaiki diri secara bertahap.
Di sinilah konsep premature load bearing menemukan relevansinya. Organisasi publik, sebagaimana manusia, memerlukan fase pertumbuhan. Mereka membutuhkan ruang untuk melakukan uji coba, mengevaluasi kekurangan, memperbaiki prosedur, membangun budaya kerja, dan memperkuat sistem pengawasan. Ketika seluruh tahapan tersebut dipersingkat demi mengejar target yang semakin besar, organisasi justru kehilangan kesempatan membangun fondasi yang akan menopang keberhasilannya pada masa depan.
Kesadaran bahwa kapasitas kelembagaan harus tumbuh seiring dengan besarnya mandat membawa kita pada pertanyaan berikutnya: bagaimana seharusnya negara mengelola program-program strategis agar tetap ambisius tanpa terjebak dalam risiko kegagalan institusional? Jawabannya bukan dengan mengurangi cita-cita pembangunan, melainkan dengan memperbaiki urutan pelaksanaannya. Ambisi besar tetap diperlukan, tetapi harus ditopang oleh tahapan pembangunan organisasi yang realistis, terukur, dan dapat dievaluasi secara objektif.
Dalam praktik administrasi publik modern, banyak negara menerapkan mekanisme yang dikenal sebagai stage gates atau tahapan bertingkat. Prinsipnya sederhana. Sebuah program tidak langsung diperluas ke skala nasional, melainkan dimulai dari wilayah terbatas, dievaluasi berdasarkan indikator yang terukur, kemudian diperbaiki sebelum memasuki tahap berikutnya. Setiap keberhasilan menjadi dasar untuk melangkah lebih jauh, sementara setiap kegagalan menjadi bahan pembelajaran sebelum kerugian berkembang menjadi lebih besar.
Pendekatan seperti ini sesungguhnya bukan berarti pemerintah bergerak lambat. Sebaliknya, pendekatan tersebut mencerminkan kedewasaan dalam mengelola risiko. Negara yang kuat bukanlah negara yang selalu bergerak paling cepat, melainkan negara yang mampu memastikan setiap langkah berdiri di atas fondasi yang semakin kokoh. Kecepatan tanpa kapasitas sering kali hanya menghasilkan keberhasilan jangka pendek yang sulit dipertahankan ketika tantangan semakin kompleks.
Bagi Program Makan Bergizi Gratis, ukuran keberhasilan seharusnya tidak berhenti pada bertambahnya jumlah penerima manfaat. Indikator yang jauh lebih penting adalah kualitas makanan yang diterima anak-anak, keamanan pangan, ketepatan distribusi, efektivitas penggunaan anggaran, keberlanjutan pasokan bahan baku, serta kemampuan sistem pengawasan mendeteksi persoalan sejak dini. Jika seluruh indikator tersebut menunjukkan hasil yang konsisten pada skala tertentu, perluasan program akan berlangsung dengan risiko yang jauh lebih kecil.
Hal yang sama berlaku bagi Koperasi Desa Merah Putih. Keberhasilan koperasi tidak diukur dari banyaknya papan nama yang berdiri di desa-desa, melainkan dari aktivitas ekonomi yang benar-benar hidup di dalamnya. Koperasi yang sehat ditandai oleh anggota yang aktif, usaha yang berkembang, laporan keuangan yang transparan, rapat anggota yang berjalan rutin, serta kemampuan menghasilkan manfaat ekonomi bagi masyarakat. Seribu koperasi yang sehat akan jauh lebih bernilai daripada puluhan ribu koperasi yang hanya tercatat secara administratif.
Universitas Republik Indonesia pun memerlukan ukuran keberhasilan yang lebih substantif daripada jumlah gedung yang berhasil dibangun. Reputasi perguruan tinggi ditentukan oleh kualitas dosen, produktivitas riset, publikasi ilmiah, inovasi, tata kelola akademik, serta lulusan yang mampu bersaing di tingkat nasional maupun internasional. Infrastruktur fisik memang penting, tetapi ia hanyalah wadah. Jiwa sebuah universitas terletak pada budaya akademiknya, dan budaya itu tumbuh melalui proses yang panjang.
Karena itu, pemerintah perlu menempatkan evaluasi sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari setiap kebijakan strategis. Evaluasi tidak boleh dipahami sebagai bentuk ketidakpercayaan terhadap program, melainkan sebagai instrumen untuk memastikan bahwa setiap rupiah anggaran benar-benar menghasilkan manfaat yang optimal. Keterlibatan lembaga pengawas, perguruan tinggi, organisasi profesi, pemerintah daerah, serta masyarakat sipil akan memperkuat akuntabilitas sekaligus meningkatkan kepercayaan publik terhadap kebijakan pemerintah.
Di sisi lain, masyarakat juga perlu memahami bahwa pembangunan institusi tidak selalu menghasilkan perubahan yang spektakuler dalam waktu singkat. Membangun organisasi publik jauh lebih rumit daripada membangun gedung. Gedung dapat selesai dalam hitungan bulan, tetapi budaya kerja, integritas, profesionalisme, dan sistem pengawasan memerlukan waktu bertahun-tahun untuk terbentuk. Kesabaran dalam membangun kapasitas justru merupakan investasi agar pelayanan publik mampu bertahan lintas pemerintahan dan tidak bergantung pada figur tertentu.
MBG, KDMP, dan URI bukanlah contoh kegagalan sebuah gagasan. Ketiganya justru menunjukkan besarnya keberanian negara dalam menjawab persoalan gizi, ketimpangan ekonomi desa, dan kualitas pendidikan tinggi. Yang perlu terus dikawal adalah bagaimana ambisi tersebut diterjemahkan ke dalam desain kelembagaan yang matang, adaptif, dan mampu belajar dari setiap tahapan implementasi. Sebab, keberhasilan pembangunan tidak hanya ditentukan oleh tujuan yang mulia, tetapi juga oleh kemampuan institusi mengubah tujuan tersebut menjadi pelayanan publik yang berkualitas.
Pengalaman banyak negara mengajarkan bahwa institusi yang kuat tidak lahir karena bebas dari kesalahan. Sebaliknya, institusi menjadi kuat karena memiliki kemampuan mengidentifikasi kesalahan sejak dini, memperbaikinya secara sistematis, lalu menjadikannya sebagai pelajaran untuk melangkah lebih jauh. Ruang belajar seperti itulah yang harus dimiliki oleh setiap organisasi publik apabila ingin tumbuh menjadi lembaga yang tangguh.
Tantangan terbesar Indonesia bukanlah kekurangan ide, sumber daya, ataupun keberanian menetapkan target pembangunan. Tantangan sesungguhnya adalah memastikan bahwa setiap langkah besar bertumpu pada kapasitas kelembagaan yang sama besarnya. Negara memang membutuhkan visi yang berani, tetapi visi tersebut hanya akan bertahan apabila ditopang oleh institusi yang matang, profesional, dan terus belajar. Dalam pembangunan bangsa, urutan sering kali menentukan hasil. Ketika beban datang lebih cepat daripada kesiapan lembaga untuk memikulnya, yang dipertaruhkan bukan sekadar keberhasilan sebuah program, melainkan juga kepercayaan masyarakat terhadap kemampuan negara menghadirkan pelayanan publik yang efektif, adil, dan berkelanjutan.
Sumber: Dwi Taufan Hidayat